マーケティング部門がない会社は何から始める？最小体制と外部パートナーの使い方
「マーケティングを始めたいが、専任部署も担当者もいない」「営業が兼務しているものの、Webサイトや広告まで手が回らない」。BtoB企業では、このような状態からマーケティングを立ち上げるケースも少なくありません。
マーケティング部門がない会社が最初にやるべきことは、いきなり人を採用したり、多くの施策を始めたりすることではありません。まずは、マーケティングで何を達成したいのかを明確にし、「誰に・何を伝え、どのように接点をつくるか」を整理します。その方向性が決まったら、社内で担う役割と外部へ任せる役割を決め、実行できる体制をつくることが重要です。
本記事では、マーケティング部門がないBtoB企業がマーケティングを始める際に、最初に決めること、社内の最小体制、外部パートナーへ任せる業務、自社に残すべき役割、立ち上げの進め方を解説します。
マーケティング部門がない会社が最初にやるべきことは、いきなり人を採用したり、多くの施策を始めたりすることではありません。まずは、マーケティングで何を達成したいのかを明確にし、「誰に・何を伝え、どのように接点をつくるか」を整理します。その方向性が決まったら、社内で担う役割と外部へ任せる役割を決め、実行できる体制をつくることが重要です。
本記事では、マーケティング部門がないBtoB企業がマーケティングを始める際に、最初に決めること、社内の最小体制、外部パートナーへ任せる業務、自社に残すべき役割、立ち上げの進め方を解説します。
目次
- マーケティング部門がなくてもBtoBマーケティングは始められる
- 最初に「目標」を決め、その後にターゲット・訴求・チャネルを設計する
- マーケティング部門がない会社の「最小体制」
- 社内で持つべき業務と、外部パートナーへ任せやすい業務
- 外部パートナーは「足りないもの」に合わせて選ぶ
- 外部パートナーと成果を共有するために、社内で決めておく4つのこと
- マーケティング部門がない会社が始める5つのステップ
- 採用・ツール導入は、運用の型が見えてからでも遅くない
- マーケティング部門がない会社のよくある質問
- まとめ｜マーケティング部門がなくても「判断は社内、専門実務は外部」で始められる
- まずは「デジタルセールス スタートアップガイド3点セット」で立ち上げ方を具体化
マーケティング部門がなくてもBtoBマーケティングは始められる
BtoBマーケティングには、戦略設計、Webサイト、コンテンツ、広告、SEO、データ分析など複数の実務があります。これらをすべて担える人材の採用を前提にすると、着手までに時間がかかりやすくなります。
BtoBマーケティングは、Webでリードを獲得して終わりではありません。ターゲット企業との接点をつくり、リードを営業へ引き渡し、その後の商談・案件・受注結果まで確認して、はじめて次の改善につなげられます。
そのため、最初に必要なのは専任部署そのものではなく、マーケティングと営業をつなぎ、目的・ターゲット・優先順位を判断する社内責任者です。
重要なのは、最初から完成された組織をつくることではありません。社内に意思決定機能を残し、不足する専門知識や実行リソースを外部で補いながら、小さく始めることが現実的です。
たとえば営業責任者がマーケティングの窓口を兼務し、顧客像や商談情報を整理しながら、Web制作・SEO・広告運用などの専門実務を外部へ任せる方法があります。
BtoBマーケティングは、Webでリードを獲得して終わりではありません。ターゲット企業との接点をつくり、リードを営業へ引き渡し、その後の商談・案件・受注結果まで確認して、はじめて次の改善につなげられます。
そのため、最初に必要なのは専任部署そのものではなく、マーケティングと営業をつなぎ、目的・ターゲット・優先順位を判断する社内責任者です。
重要なのは、最初から完成された組織をつくることではありません。社内に意思決定機能を残し、不足する専門知識や実行リソースを外部で補いながら、小さく始めることが現実的です。
たとえば営業責任者がマーケティングの窓口を兼務し、顧客像や商談情報を整理しながら、Web制作・SEO・広告運用などの専門実務を外部へ任せる方法があります。
最初に「目標」を決め、その後にターゲット・訴求・チャネルを設計する
マーケティング部門がない企業で起こりやすいのが、「SEOを始める」「広告を出す」「MAを導入する」など、施策から検討を始めてしまうことです。しかし、担当者が少ないほど、施策を増やす前に何を達成したいのかを絞る必要があります。
まず、売上・受注目標から、必要な案件数・商談数・ターゲットリード数などのKPIを逆算します。そのうえで、狙う企業、伝える内容、接点をつくるチャネルを整理します。「目標設計」と「戦略設計」を分けて考え、具体的な施策はその後に選びます。
たとえば「新規受注を月2件増やす」が目標であれば、過去の転換率をもとに必要な案件数・商談数・ターゲットリード数を試算します。次に、どのような企業を狙うのか、その企業がどのような課題を持ち、何を伝えると関心を持ちやすいのか、どこで情報収集しているのかを整理します。そのうえで、SEO、広告、ホワイトペーパー、メール、アウトバウンドなどから適した施策を選びます。
ここで注意したいのは、アクセス数や問い合わせ数だけをゴールにしないことです。問い合わせが増えても、自社が営業したい企業が含まれていなければ、商談・受注にはつながりません。リードの総数だけではなく、「営業したい企業との接点が増えたか」「その接点が商談・案件・受注へ進んだか」まで確認することが重要です。
BtoBマーケティングの基本的な進め方を整理したい方は、以下の記事も参考にしてください。
まず、売上・受注目標から、必要な案件数・商談数・ターゲットリード数などのKPIを逆算します。そのうえで、狙う企業、伝える内容、接点をつくるチャネルを整理します。「目標設計」と「戦略設計」を分けて考え、具体的な施策はその後に選びます。
たとえば「新規受注を月2件増やす」が目標であれば、過去の転換率をもとに必要な案件数・商談数・ターゲットリード数を試算します。次に、どのような企業を狙うのか、その企業がどのような課題を持ち、何を伝えると関心を持ちやすいのか、どこで情報収集しているのかを整理します。そのうえで、SEO、広告、ホワイトペーパー、メール、アウトバウンドなどから適した施策を選びます。
ここで注意したいのは、アクセス数や問い合わせ数だけをゴールにしないことです。問い合わせが増えても、自社が営業したい企業が含まれていなければ、商談・受注にはつながりません。リードの総数だけではなく、「営業したい企業との接点が増えたか」「その接点が商談・案件・受注へ進んだか」まで確認することが重要です。
BtoBマーケティングの基本的な進め方を整理したい方は、以下の記事も参考にしてください。
マーケティング部門がない会社の「最小体制」
専任部署がなくても、最初は「意思決定できる責任者1名＋営業の協力者＋必要に応じた外部パートナー」という最小体制から始められます。ここでいう責任者は、マーケティングの実務をすべて担う人ではありません。社内で目的・ターゲット・優先順位を決め、営業と外部パートナーをつなぐ役割です。
責任者に求められるのは、マーケティングの専門知識よりも、事業上の判断を止めないことです。どの商材を伸ばすのか、どの企業を優先するのか、どの状態を成果とするのかを決めます。営業の協力者は、顧客からよく聞く課題、商談化しやすい企業の特徴、失注理由など、施策設計に必要な一次情報を共有します。
外部パートナーは、社内から共有された情報をもとに、Webサイトやコンテンツ、広告、SEO・AIOなどの専門実務を担います。つまり、最小体制では「判断＝責任者」「顧客・商談情報＝営業」「専門実務＝外部」と役割を分けることがポイントです。
責任者に求められるのは、マーケティングの専門知識よりも、事業上の判断を止めないことです。どの商材を伸ばすのか、どの企業を優先するのか、どの状態を成果とするのかを決めます。営業の協力者は、顧客からよく聞く課題、商談化しやすい企業の特徴、失注理由など、施策設計に必要な一次情報を共有します。
外部パートナーは、社内から共有された情報をもとに、Webサイトやコンテンツ、広告、SEO・AIOなどの専門実務を担います。つまり、最小体制では「判断＝責任者」「顧客・商談情報＝営業」「専門実務＝外部」と役割を分けることがポイントです。
社内で持つべき業務と、外部パートナーへ任せやすい業務
マーケティング業務は「すべて内製」か「すべて外注」かの二択ではありません。自社にしか持てない情報・判断は社内に残し、専門性や制作工数が必要な業務を外部へ任せると、少人数でも進めやすくなります。
判断の基準は、「その業務に自社固有の情報が必要か」と「継続的な専門スキルが必要か」です。たとえば、優先したい業界や企業規模、商談でよく出る課題、競合と比較されたときの選定理由は、外部だけでは判断できません。一方、LPの制作、検索キーワードの選定、広告の入札調整、記事制作などは、専門知識や作業量が必要になるため外部化しやすい領域です。
ターゲットメディアでは、社内に残すべきなのは「作業」よりも「判断」だと考えています。顧客・事業を理解して決めることは社内に残し、専門知識や制作工数が必要な実務は外部を活用する。この線引きを明確にすると、丸投げにも抱え込みにもなりにくくなります。
役割分担を整理したら、次に「自社だけでは不足する機能」を特定します。外部パートナーは、知名度や支援メニューの多さではなく、自社の不足を補えるかで判断します。
判断の基準は、「その業務に自社固有の情報が必要か」と「継続的な専門スキルが必要か」です。たとえば、優先したい業界や企業規模、商談でよく出る課題、競合と比較されたときの選定理由は、外部だけでは判断できません。一方、LPの制作、検索キーワードの選定、広告の入札調整、記事制作などは、専門知識や作業量が必要になるため外部化しやすい領域です。
ターゲットメディアでは、社内に残すべきなのは「作業」よりも「判断」だと考えています。顧客・事業を理解して決めることは社内に残し、専門知識や制作工数が必要な実務は外部を活用する。この線引きを明確にすると、丸投げにも抱え込みにもなりにくくなります。
| 業務 | 社内／外部 | 理由 |
|---|---|---|
| 事業目標・売上目標の決定 | 社内 | 経営・事業方針に関わるため |
| 優先ターゲットの最終判断 | 社内中心 | 既存顧客・受注実績・営業知見が必要 |
| 顧客課題・失注理由の共有 | 社内 | 一次情報を施策改善へ戻すため |
| 戦略・施策設計 | 共同 | 社内情報と外部の専門知識を組み合わせる |
| Web サイト・LP 制作 | 外部活用しやすい | 専門スキルと制作工数が必要 |
| 広告運用・SEO/AIO | 外部活用しやすい | 継続的な専門運用が必要 |
| 記事・ホワイトペーパー制作 | 外部活用しやすい | 企画・編集・制作リソースが必要 |
| 効果分析・改善提案 | 共同 | 数値と営業結果を合わせて判断する |
役割分担を整理したら、次に「自社だけでは不足する機能」を特定します。外部パートナーは、知名度や支援メニューの多さではなく、自社の不足を補えるかで判断します。
外部パートナーは「足りないもの」に合わせて選ぶ
外部パートナーには、戦略設計を支援する会社、Web・広告・SEOなど特定施策の実行を支援する会社、複数施策をまとめて支援する会社などがあります。まず「何をすべきかわからない」のか、「やることは決まっているが実行リソースが足りない」のかを切り分けると、必要な支援を選びやすくなります。
たとえば「施策の候補は多いが、どれを優先すべきかわからない」のであれば、広告運用会社を先に探すより、ターゲットやKPI、チャネルの優先順位まで整理できる支援が必要です。反対に、戦略や実施内容が決まっていて社内の手だけが足りない場合は、制作・運用を担う実行支援の方が適しています。
また、Web制作・広告・SEOを別々の会社へ依頼すると、社内担当者が各社の調整役になり、施策間の連携まで担う必要が出てきます。専任者がいない企業ほど、個別施策の価格だけでなく、『誰が全体設計を持ち、施策間をつなぐのか』まで確認しておく必要があります。
外部パートナーを選ぶ際は、支援メニューの多さだけで判断せず、自社の顧客や営業現場を理解したうえで、戦略と実行をつなげて改善できるかを確認します。将来的な内製化も視野に入れる場合は、判断基準や運用ルールを社内へ残せるかも確認しておきましょう。
BtoBマーケティング支援会社の違いや選び方を詳しく知りたい方は、以下の記事をご覧ください。
たとえば「施策の候補は多いが、どれを優先すべきかわからない」のであれば、広告運用会社を先に探すより、ターゲットやKPI、チャネルの優先順位まで整理できる支援が必要です。反対に、戦略や実施内容が決まっていて社内の手だけが足りない場合は、制作・運用を担う実行支援の方が適しています。
また、Web制作・広告・SEOを別々の会社へ依頼すると、社内担当者が各社の調整役になり、施策間の連携まで担う必要が出てきます。専任者がいない企業ほど、個別施策の価格だけでなく、『誰が全体設計を持ち、施策間をつなぐのか』まで確認しておく必要があります。
外部パートナーを選ぶ際は、支援メニューの多さだけで判断せず、自社の顧客や営業現場を理解したうえで、戦略と実行をつなげて改善できるかを確認します。将来的な内製化も視野に入れる場合は、判断基準や運用ルールを社内へ残せるかも確認しておきましょう。
BtoBマーケティング支援会社の違いや選び方を詳しく知りたい方は、以下の記事をご覧ください。
外部パートナーと成果を共有するために、社内で決めておく4つのこと
外部パートナーを活用しても、判断基準まで外部へ預けると施策が目的化しやすくなります。少なくとも次の4点は、社内と外部で共通認識を持っておきます。
この4点が曖昧だと、アクセス数やCV数だけで評価しやすくなり、営業側の「商談につながる企業が増えていない」という結果とズレることがあります。
① 何を成果とするか：売上、受注、案件、商談、ターゲットリードなど
② 誰を狙うか：業種、企業規模、部署、課題、既存顧客との共通点
③ 何を伝えるか：顧客課題、自社が提供できる価値、選ばれる理由
④ 営業へどうつなぐか：リードの判定条件、引き渡し方法、フォロー期限
ターゲットメディアでは、成果をリード獲得数だけで評価せず、ターゲット接点 → ターゲットリード → 商談 → 案件 → 受注までを一連で確認することを重視しています。外部パートナーにも後工程の結果を共有し、「どこで数字が止まったか」を共通の判断材料にします。
たとえば、ターゲットリードは増えているのに商談化しないなら、集客量を増やす前に営業への引き渡し条件やフォロー方法を確認します。反対に、商談化率は高いのにリードが少ないなら、ターゲットとの接点を増やす余地があります。
工程ごとに数字を見ることで、「広告を増やす」「記事を増やす」と施策ありきで考えず、次に改善すべき場所を判断できます。
この4点が曖昧だと、アクセス数やCV数だけで評価しやすくなり、営業側の「商談につながる企業が増えていない」という結果とズレることがあります。
① 何を成果とするか：売上、受注、案件、商談、ターゲットリードなど
② 誰を狙うか：業種、企業規模、部署、課題、既存顧客との共通点
③ 何を伝えるか：顧客課題、自社が提供できる価値、選ばれる理由
④ 営業へどうつなぐか：リードの判定条件、引き渡し方法、フォロー期限
ターゲットメディアでは、成果をリード獲得数だけで評価せず、ターゲット接点 → ターゲットリード → 商談 → 案件 → 受注までを一連で確認することを重視しています。外部パートナーにも後工程の結果を共有し、「どこで数字が止まったか」を共通の判断材料にします。
たとえば、ターゲットリードは増えているのに商談化しないなら、集客量を増やす前に営業への引き渡し条件やフォロー方法を確認します。反対に、商談化率は高いのにリードが少ないなら、ターゲットとの接点を増やす余地があります。
工程ごとに数字を見ることで、「広告を増やす」「記事を増やす」と施策ありきで考えず、次に改善すべき場所を判断できます。
マーケティング部門がない会社が始める5つのステップ
ここまでの考え方を実行に移すときは、次の5STEPで、目標・戦略・体制を整理しながら検証できる範囲から始めます。
STEP1．売上・受注から必要なKPIを逆算する
最初に、マーケティングによって最終的に何を増やすのかを決めます。アクセスやリード数から考え始めるのではなく、売上・受注目標から、必要な案件数・商談数・ターゲットリード数などを逆算してKPIを設定します。
たとえば月2件の受注を目標とし、商談から受注への転換率を20％と仮定すると、月10件の商談が必要です。さらに案件化率やターゲットリードから商談への転換率を置けば、必要な案件数・ターゲットリード数まで逆算できます。必要に応じて、その前段の接点数やサイト上のCV数も補助KPIとして設定します。実際の目標値は自社の実績をもとに設定し、運用後の数字で更新します。
たとえば月2件の受注を目標とし、商談から受注への転換率を20％と仮定すると、月10件の商談が必要です。さらに案件化率やターゲットリードから商談への転換率を置けば、必要な案件数・ターゲットリード数まで逆算できます。必要に応じて、その前段の接点数やサイト上のCV数も補助KPIとして設定します。実際の目標値は自社の実績をもとに設定し、運用後の数字で更新します。
STEP2．受注しやすいターゲットと訴求を整理する
既存顧客や過去の受注企業を確認し、業種、規模、部署、課題、導入理由などの共通点を整理します。そのうえで「誰に・何を伝えるか」を明確にします。
このとき、理想的なペルソナをゼロから作るより、実際に受注した企業や営業が「また取りたい」と考える企業を起点にする方が現実的です。受注企業の共通点に加えて、失注企業との違いも確認すると、優先すべき条件が見えやすくなります。
このとき、理想的なペルソナをゼロから作るより、実際に受注した企業や営業が「また取りたい」と考える企業を起点にする方が現実的です。受注企業の共通点に加えて、失注企業との違いも確認すると、優先すべき条件が見えやすくなります。
STEP3．最初は「検証できる範囲」まで商材・ターゲット・施策を絞る
広告、SEO、展示会、メール、ウェビナーなどを一度に広げると、何が成果につながったのか判断しにくくなり、兼任担当者の運用負荷も高まります。必ず「1商材×1ターゲット×1チャネル」に限定する必要はありませんが、立ち上げ初期は、対象商材・ターゲット・チャネルを増やしすぎず、結果を比較できる範囲に絞って検証します。既存施策がある場合はそれを継続しながら、新しく追加する施策を限定する考え方でも構いません。
チャネルの選定では、「短期で反応を確認したいのか」「中長期で接点を蓄積したいのか」「すでに保有リストや既存チャネルがあるのか」といった条件も考慮します。重要なのは、最初からすべてを広げることではなく、成果と課題を判断できる単位で始めることです。
チャネルの選定では、「短期で反応を確認したいのか」「中長期で接点を蓄積したいのか」「すでに保有リストや既存チャネルがあるのか」といった条件も考慮します。重要なのは、最初からすべてを広げることではなく、成果と課題を判断できる単位で始めることです。
STEP4．社内と外部の役割を決める
社内で判断すること、営業が担うこと、外部パートナーへ任せることを明文化します。窓口となる担当者を決め、定例で数字と営業結果を共有できる状態をつくります。
役割分担では、作業担当だけでなく「最終判断者」まで決めておきます。兼任体制ほど、承認待ちで施策が止まらないよう、窓口と承認ルートをシンプルにしておくことが重要です。
役割分担では、作業担当だけでなく「最終判断者」まで決めておきます。兼任体制ほど、承認待ちで施策が止まらないよう、窓口と承認ルートをシンプルにしておくことが重要です。
STEP5．商談・受注まで確認して改善する
施策開始後は、アクセスやリード数だけで終わらせず、ターゲットリード、商談、案件、受注まで確認します。数字が止まっている工程を特定し、施策、訴求、営業フォローを改善します。
毎月すべてを大きく変える必要はありません。まず「ターゲット企業との接点が足りない」「リード化しない」「商談にならない」のどこがボトルネックかを一つ決め、そこに対して改善策を実行します。少人数体制では、改善対象を絞ること自体が運用を続けるためのポイントです。
最小体制では、「KPI設定 → ターゲット・訴求 → 優先する施策 → 営業接続 → 商談・受注の確認」という一連の流れをまずつくり、結果を見ながら施策や対象範囲を広げます。
毎月すべてを大きく変える必要はありません。まず「ターゲット企業との接点が足りない」「リード化しない」「商談にならない」のどこがボトルネックかを一つ決め、そこに対して改善策を実行します。少人数体制では、改善対象を絞ること自体が運用を続けるためのポイントです。
最小体制では、「KPI設定 → ターゲット・訴求 → 優先する施策 → 営業接続 → 商談・受注の確認」という一連の流れをまずつくり、結果を見ながら施策や対象範囲を広げます。
採用・ツール導入は、運用の型が見えてからでも遅くない
マーケティングを始める際、最初から専任担当者を採用したり、MAなどのツールを導入したりする必要があるとは限りません。目的や運用方法が決まっていない段階では、「何を任せるか」「何に使うか」が曖昧になりやすいためです。
まずは既存メンバーと外部パートナーで小さく実行し、必要な業務量やスキルが見えてから、採用・内製化・ツール導入を判断する方法があります。
外部活用を続ける場合でも、数値の見方や顧客理解、施策の判断基準は社内へ蓄積していきます。日常的な数値確認や簡単な更新を内製化し、専門性の高い領域だけ外部へ残すなど、成果と社内の習熟度に合わせて役割を見直します。
内製化そのものを目的にせず、「社内に判断力と顧客理解が蓄積されているか」を基準に考えます。
マーケティングに必要な人材やスキルを詳しく確認したい方は、以下の記事も参考にしてください。
まずは既存メンバーと外部パートナーで小さく実行し、必要な業務量やスキルが見えてから、採用・内製化・ツール導入を判断する方法があります。
外部活用を続ける場合でも、数値の見方や顧客理解、施策の判断基準は社内へ蓄積していきます。日常的な数値確認や簡単な更新を内製化し、専門性の高い領域だけ外部へ残すなど、成果と社内の習熟度に合わせて役割を見直します。
内製化そのものを目的にせず、「社内に判断力と顧客理解が蓄積されているか」を基準に考えます。
マーケティングに必要な人材やスキルを詳しく確認したい方は、以下の記事も参考にしてください。
マーケティング部門がない会社のよくある質問
Q1．マーケティング担当者は最低何人必要ですか？
専任部署がなくても、まずは社内窓口となる1名を決め、責任者・営業・外部パートナーと連携する形で始められます。重要なのは人数より、目的・ターゲット・営業結果を共有し、意思決定できる役割が社内にあることです。
Q2．営業担当者がマーケティングを兼務してもよいですか？
可能です。立ち上げ初期は、顧客や商談を理解している営業担当者の知見を活かせます。ただし、営業活動に加えて制作や広告運用まで抱えると継続が難しくなるため、社内では判断と情報共有を担い、専門実務は外部へ任せるなど役割を分けることが重要です。
Q3．マーケティングはすべて外注できますか？
制作・広告運用・SEOなど多くの実務は外部へ委託できます。一方、事業目標、優先ターゲット、顧客・商談情報などは自社にしか持てないため、社内で判断・共有する役割は必要です。
Q4．外部パートナーはいつから使うべきですか？
「何から始めればよいかわからない」「実行する人がいない」「特定領域の専門知識がない」のいずれかがボトルネックになっている場合は、立ち上げ段階から活用できます。特に、社内で目的とターゲットは決められるものの、Web制作や広告、SEOなどの実行リソースがない場合は、早い段階で役割分担を決めておくと進めやすくなります。
Q5．最初におすすめのマーケティング施策はありますか？
一律に同じ施策が適しているわけではありません。商談・受注目標、ターゲットの情報収集行動、既存のWebサイトや顧客リスト、予算・社内工数を確認し、不足している工程を補う施策から始めます。
Q6．外部パートナーへ任せる範囲はどう決めればよいですか？
「自社固有の情報や判断が必要か」「継続的な専門スキル・実行工数が必要か」の2軸で考えます。前者は社内に残し、後者は外部活用を検討します。運用後は、成果と社内の習熟度を見ながら内製・外注の範囲を見直します。
まとめ｜マーケティング部門がなくても「判断は社内、専門実務は外部」で始められる
マーケティング部門がない会社が最初に目指すべきなのは、専任組織を完成させることではありません。まず責任者を1人決め、売上・受注から必要なKPIを逆算し、対象商材・ターゲット・訴求を整理したうえで、検証できる範囲に施策を絞って始めます。
そのうえで、事業目標や顧客情報など自社にしか持てない判断は社内に残し、Web制作、広告、SEO・AIO、コンテンツ制作など専門性や工数が必要な業務を外部パートナーで補います。
大切なのは「マーケティング部門がないからできない」と考えるのではなく、最小体制で一つの流れをつくり、成果を確認しながら必要な役割を増やしていくことです。
そのうえで、事業目標や顧客情報など自社にしか持てない判断は社内に残し、Web制作、広告、SEO・AIO、コンテンツ制作など専門性や工数が必要な業務を外部パートナーで補います。
大切なのは「マーケティング部門がないからできない」と考えるのではなく、最小体制で一つの流れをつくり、成果を確認しながら必要な役割を増やしていくことです。
まずは「デジタルセールス スタートアップガイド3点セット」で立ち上げ方を具体化
「マーケティング部門がなく、何から始めればよいかわからない」「専任担当者を採用する前に、最小体制でできることを整理したい」「外部パートナーを活用する場合の進め方や成果イメージを知りたい」という方に向けて、デジタルセールス スタートアップガイド3点セットをご用意しています。
以下の3つをまとめて確認できます。
● インバウンドで見込み客を獲得するデジタルセールスチームの作り方
● デジタルセールス計画書の作り方
● 230案件以上の支援実績をもとにしたデジタルセールス導入効果の目安
今回の記事で紹介したように、マーケティング部門がない企業でも、最初から専任組織をつくる必要はありません。社内に判断機能を残しながら、目標・ターゲット・役割分担を整理し、不足する専門実務を外部で補うことで、小さくマーケティングを立ち上げることができます。3点セットでは、その体制づくりや計画の具体化、導入後の成果イメージを整理する際の参考情報をまとめています。
以下の3つをまとめて確認できます。
● インバウンドで見込み客を獲得するデジタルセールスチームの作り方
● デジタルセールス計画書の作り方
● 230案件以上の支援実績をもとにしたデジタルセールス導入効果の目安
今回の記事で紹介したように、マーケティング部門がない企業でも、最初から専任組織をつくる必要はありません。社内に判断機能を残しながら、目標・ターゲット・役割分担を整理し、不足する専門実務を外部で補うことで、小さくマーケティングを立ち上げることができます。3点セットでは、その体制づくりや計画の具体化、導入後の成果イメージを整理する際の参考情報をまとめています。
本コラムの作成・編集者
ターゲットメディア株式会社 BtoBマーケティング研究チーム
私たちは、「日本のBtoBマーケティングをアップデートする」をミッションに活動する専門家チームです。
BtoB領域に特化して、17年以上・支援社数200社以上のマーケティング支援を手掛け、そこで蓄積された成功事例や実践的なノウハウを、現場で奮闘するマーケターの皆様にお届けしています。
チームには、戦略コンサルタント、データアナリスト、コンテンツ制作のプロフェッショナルが在籍し、多角的な視点から成功のヒントを発信します。
